Historia pewnego marzenia

dnia
Zapraszamy do lektury artykułu Tymka Kopczewskiego z ekipy Szyjemy Sukienki. Tekst ukazał się w wiosennym numerze pisma „Zupełnie Inny Świat”, które było poświęcone modzie. Magazyn to kwartalnik tworzony przez młodych ludzi, którzy wierzą, że świat może być lepszy i że zależy to od nas. Tworzą je, jak sami piszą, dla tych dla których „wciąż jeszcze ważne jest słowo, a nie tylko kultura obrazkowa. Dla aktywnych, twórczych, poszukujących nowych, ciekawych inicjatyw, które mogą współtworzyć. Ale również dla tych cichych i nieśmiałych, zmagających się z traumą czterech ścian. Dla tych, którzy przyglądają się światu i człowiekowi, jego indywidualnemu, niepowtarzalnemu widzeniu, doświadczaniu i rozumieniu świata.” Każdy numer jest poświęcony w całości jednemu zagadnieniu i zawsze jest pełen ciekawych i pouczających artykułów. Szczerze polecamy! (pełny tekst poniżej)

„Historia pewnego marzenia”

Szyjemy Sukienki to firma, która pięć lat temu powstała jako realizacja marzenia Marty Stąpor o własnym biznesie zrodzonym z pasji, który pozwoli jej tworzyć piękne rzeczy. Od samego początku myślenia o firmie rozumiała, że chce tworzyć inną od tych, które dominują w branży modowej, znanej z szukania zysku za absolutnie wszelka cenę. Na początku ambicją założycielki było, żeby każda kobieta mogła znaleźć w ofercie sukienkę dla siebie, jednak po jakimś czasie trzeba było ten plan zweryfikować. Dziś w pracowni szyjemy sukienki przede wszystkim miarowe i głównie ślubne. Tak nas pokierowała “niewidzialna ręka rynku”: przy przyjętych założeniach biznesowych, o czym za chwilę, nasze sukienki muszą być droższe niż to do czego przyzwyczajony jest polski konsument, zwłaszcza w segmencie odzieży codziennej. Poza tym dzięki zmysłowi estetycznemu i intuicji Marty udało nam się dość wcześnie załapać na, dziś już dość silny, trend alternatywnej mody ślubnej czyli prostych i bezpretensjonalnych sukien, bez klatki z fiszbin, pięciu halek i tony cekinów.

W ciągu dwóch pierwszych lat pomysł na markę zajmującą się tworzeniem spersonalizowanych sukienek i spódnic na podstawie własnych fasonów okazał się na tyle nośny, że Marta przestała mieć czas na szycie, spotkania z klientkami, zamawianie tkanin, odpisywanie na maile i wszystkie inne rzeczy wiążące się z byciem człowiekiem-orkiestrą czyli jednoosobową działalnością gospodarczą. Wtedy swoje etatowe zajęcia porzuciłem ja i zaczęliśmy prowadzić firmę we dwójkę. Po mniej więcej roku poczuliśmy, że czas na kolejny krok w rozwoju i rozpoczęcie tworzenia zespołu stałych pracowników (do tamtego momentu szycie było zlecane krawcowym szyjącym w swoich pracowniach).

Dość szybko uświadomiliśmy sobie, że zarządzanie grupą ludzi to zupełnie inna para kaloszy niż bycie samemu sobie sterem, żeglarzem i okrętem. Ambicje, różne motywacje do pracy, problemy i historie osób tworzących każdą firmę wydają się na pierwszy rzut oka trudne, czy wręcz niemożliwe, do pogodzenia tak, aby firma zmierzała w jednym kierunku. Niestety, zarówno ja jak i Marta, na swoich zawodowych ścieżkach spotkaliśmy bardzo nieliczne przykłady organizacji i szefów, od których moglibyśmy czerpać dobre praktyki i inspiracje. Aby nie wyważać otwartych drzwi, sięgnęliśmy po różnoraką literaturę fachową i czytając ją zadawaliśmy sobie pytanie: jakie miejsce pracy chcielibyśmy stworzyć? Jakie zasady powinny nim rządzić? Co zrobić aby osiągnąć pożądane efekty?

W ten sposób wpadła nam w ręce książka prof. Andrzeja Bliklego “Doktryna jakości”. Prof. Blikle jest z wykształcenia matematykiem, któremu w 1990 roku powierzono zarządzanie istniejącą od połowy XIX wieku rodzinną firmą cukierniczą. W trudnych warunkach transformacji ustrojowej profesor stanął przed podobnym do naszego dylematem: jak zarządzać zespołem tak aby firma rozwijała się bez zbędnych perturbacji. Mając doświadczenie głównie ze struktur akademickich profesor również rozpoczął poszukiwania szkoły myślenia i rozwiązań, które mógłby wdrożyć w swojej cukierni. W swoich poszukiwaniach natknął się na postać Williama E. Deminga, amerykańskiego statystyka uważanego za jednego z ojców powojennego sukcesu gospodarczego Japonii. Deming był pracownikiem administracji okupacyjnej odpowiedzialnym za wdrażanie statystycznych koncepcji zarządzania procesem w podnoszącej się z ruiny japońskiej gospodarce.

Deming jest autorem koncepcji Total Quality Management (TQM), czyli Całościowego Zarządzania Jakością. W swojej esencji to podejście do biznesu zakłada, że jakość końcowego produktu organizacji (i może to być zarówno samochód czy sukienka, ale również młody człowiek kończący edukację) nie jest i nie może być oderwana od jakości samej organizacji rozumianej jako jakość miejsca pracy, ale także relacji panujących między członkami organizacji. Filozofia zakłada podmiotowe traktowanie pracowników, porzucenie kontroli jakości i rygorystycznie rozliczanych planów kwartalnych. Czternaście Zasad Deminga czyta się dziś jak rewolucyjny manifest, ale wszystkie rozwiązania propagowane przez niego są poparte wieloletnimi badaniami, wynikają z praktycznych obserwacji i nie są tylko akademickimi dywagacjami. Jednak dla większości współczesnych menadżerów, taka na przykład zasada nr. 11 czyli “Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele” brzmi jak pierwszej wody herezja.

Profesor Blikle też w pierwszej chwili poczuł nieintuicyjność tej filozofii, natomiast przemówił do niego argument konieczności innego podejścia do prowadzenia biznesu aby osiągnąć inne, niż dotychczasowe, efekty. Miał świadomość, że wzmacniając tradycyjne mechanizmy kontroli stworzy organizację diametralnie odmienną od tej, którą chciałby prowadzić: firmę, w której on, jako główny kontrolujący, będzie odpowiedzialny za wszystko i którego przejęcie odpowiedzialności zwolni z niej szeregowych pracowników wykonujących pracę.

Przez blisko dekadę cukiernia Blikle była zarządzana zgodnie z zasadami Deminga a profesor cały czas wzbogacał doktrynę o nowe trendy z zakresu psychologii i zarządzania oraz o własne doświadczenia. Opisane przez niego podejście do biznesu zgrało się z naszymi marzeniami i oczekiwaniami wobec tworzonego przez nas miejsca pracy. Obietnica funkcjonowania w środowisku podmiotowo traktującym tworzących je ludzi w połączeniu z wysoką jakością produktu oraz sukcesem rynkowym w dłuższej perspektywie czasowej była nie do odparcia. Książka profesora nie owijała jednak w bawełnę: właściwie za każdym razem kiedy menadżer staje przed wyborem scenariusza wg którego będzie chciał zrealizować cel czy rozwiązać problem, to doktryna TQM oferuje ścieżkę mniej intuicyjną i bardziej wymagającą. Przecież trudniej jest wysłuchać drugiej osoby i spróbować osiągnąć kompromis niż opierając się na uświęconej hierarchii przełożony-podwładny wydać polecenie służbowe. To drugie rozwiązanie jest naturalne dla ogromnej większości ludzi pracy i to na obydwu końcach tej relacji. A że inne podejście jest nieintuicyjne i trudniejsze? Jak to zgrabnie ujął profesor Blikle: “gołym okiem to widać, że Ziemia jest płaska”.

Rewolucyjność takiego podmiotowego podejścia do członków zespołu w świecie firm odzieżowych, była jedną z rzeczy, które wydały nam się atrakcyjne. W branży modowej, zarówno światowej jak i polskiej, folwarczny wyzysk jest podstawowym modus operandi i bardzo niewiele jest firm, które wybierają inny model biznesowy. My w Szyjemy Sukienki przyjęliśmy jako podstawową formę zatrudnienia umowę o pracę ze stałą płacą oraz nie unikanie płacenia podatków i składek, co z jednej strony mnoży nasze koszty i utrudnia konkurencyjność, ale z drugiej daje komfort pełnego zatrudnienia i ubezpieczenia naszym pracownikom i pełną przejrzystość finansów nam jako pracodawcom. Nie musimy się martwić, że ktoś nam zajmie konta na Cyprze, bo ich po prostu nie mamy.

Wdrażanie TQM to jednak nie jednorazowe działanie, ale proces, który musi cały czas trwać. Idąc tropem profesora trafiliśmy na nową, z pozoru jeszcze bardziej radykalną koncepcję zarządzania, mianowicie “firmy turkusowe” Frederica Laloux, belgijskiego teoretyka zarządzania. Podzielił on organizacje na typy wg rodzaju ich wewnętrznych relacji i tego na jakim etapie rozwoju ludzkości się one pojawiały. Wg Laloux większość współczesnych firm to albo organizacje typu pomarańczowego: funkcjonujące jak maszyny i zorientowane na zysk, gdzie każdy element jest wymienialny i służy do realizacji planu kwartalnego, albo wręcz żółtego, którego jednym z wielu wcieleń jest armia: zhierarchizowana i zorientowana na cel. Kolejnym etapem rozwoju organizacji jest firma typu zielonego, której odpowiednikiem jest rodzina oraz organizacja turkusowa: działająca jak żywy organizm, którego poszczególne elementy się elastycznie uzupełniają, a nie są ułożone w sztywną hierarchiczną strukturę. Szczególnie istotną cechą tego typu organizacji jest samozarządzanie, nie w sensie wspólnego debatowania nad każdą decyzją, ale odpowiedzialności i samostanowienia o swoim odcinku pracy. To założenie bardzo nam się spodobało, bo sami doświadczaliśmy szkodliwości odwrotnego podejścia na własnej skórze: nie ma nic gorszego niż menadżer bez praktycznej wiedzy narzucający pracownikowi sposób działania. W naszym przypadku pierwszymi elementami takiego zarządzania jest samodzielne planowanie przez zespół krawcowych pracy na kolejne dni oraz tworzenie przestrzeni do wymiany dobrych praktyk i przekazywania doświadczenia wewnątrz zespołu. W branży odzieżowej, gdzie najpopularniejszym modelem płacy jest akord za uszytą odzież, takie podejście nie jest ani powszechne ani oczywiste.

Oddanie odpowiedzialności za własny odcinek pracy pracownikowi uważam za naturalny krok w skomplikowanym świecie, w którym ani nie można znać się na wszystkim ani wszystkiego kontrolować. W tak zdiagnozowanej sytuacji siłę można czerpać tylko z różnorodności i elastyczności, którą daje zespół czujący więź z organizacją i jej celami w odróżnieniu od firmy gdzie szef despota podejmuje za wszystkich decyzje na bazie własnej, czasem trafnej a czasem nie, intuicji.

W praktyce staramy się budować zespół, w którym nie ma sformalizowanej hierarchii a tworzące go osoby sama planują sobie pracę w porozumieniu z innymi, których zadania są związane z efektami tych pierwszych. Np. planowanie pracy krawcowych odbywa się w drodze dialogu pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za spotkania z klientkami, osobą zajmującą się zamówieniami ze sklepu online oraz zespołem szyjącym. Krawcowe decydują które sukienki będą szyć, czasem łącząc się w pary czy trójki jeśli uznają, że w ten sposób są w stanie wykonać swoje zadania szybciej i sprawniej. Gdybym był szefem w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, to żeby wyznaczać podwładnym zadania, musiałbym najpierw posiąść wiedzę, którą nasze krawcowe zdobywały przez lata.

Wymiana wiedzy i dobrych praktyk to kolejny z aspektów budowania firmy, który uważamy za szczególnie ważny. W Szyjemy Sukienki pracują osoby z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem w rzemiośle krawieckim jaki i osoby świeżo po szkole. Dodatkowo znajomość kroju i konstrukcji musi też posiadać osoba spotykająca się z klientką, więc osoby zajmujące się różnymi aspektami pracy stale rozmawiają ze sobą i dzielą się dobrymi praktykami, tak aby ciągle usprawniać to jak działa firma i jak obsługiwane są klientki. Możliwość takiej wymiany sprawia, że nie ma w zespole wrogich podziałów wg wykonywanych zadań (jak taki podział może wyglądać wie każdy, kto kiedykolwiek pracował w gastronomii, gdzie wieczny konflikt kuchnia-sala jest szczególnie widoczny) i wszyscy czują się zaangażowani w proces. To właśnie jest esencja turkusowej firmy: każdy z pracowników w swoich obowiązkach jest samodzielny, ale nie samotny. Dzięki temu powstaje organizacja, w której wszyscy są zainteresowani dobrą pracą kolegów i koleżanek, a nie tylko swoim przysłowiowym “od do”.

Postanowiliśmy pójść tą drogą, bo wydała nam się szansą na stworzenie zgranego i wzajemnie wspierającego się zespołu, w którym każdy posiada kompetencje do wykonywania swoich zadań i wszyscy podążają we wspólnym kierunku. W pierwszej chwili postanowiliśmy założyć spółdzielnię i w ten sposób włączyć pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, ale szybko poczuliśmy, że, będąc cały czas firmą na dorobku, dzielenie się własnością byłoby trochę jak zapraszanie pracowników do zabawy w gorącego kartofla. Uznaliśmy, że najpierw firma musi zacząć wypracowywać stabilny zysk i dopiero wtedy będzie można podjąć kroki w kierunku współwłasności. W tak zwanym międzyczasie postanowiliśmy pracować nad postawami członków zespołu (zarówno nas, “szefostwa”, jak i pracowników), bo współdzielenie się odpowiedzialnością za tak złożony organizm jak firma funkcjonująca na bardzo konkurencyjnym rynku, jest bardzo trudne zarówno dla tych, którzy część odpowiedzialności mają oddać jak i tych którzy mają ją przyjąć.

Szyjemy Sukienki jest cały czas firmą bardzo młodą i tak naprawdę wszystko przed nami, ale wierzę, że już udało nam się stworzyć bardzo wiele. Kilkunastoosobowy zespół z niską rotacją pracowników i ogromnym zaufaniem do współtworzących go osób jest, w trudnych warunkach polskiego kapitalizmu, sukcesem samym w sobie. Ponieważ udało nam się w krótkim czasie aż tyle, nie przestajemy marzyć i stawiać sobie kolejnych wyzwań.


Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s